06.06.2018

So holen Sie mehr aus Ihren Zahlen

So holen Sie mehr aus Ihren Zahlen

In vielen Unternehmen wird das Thema Personalcontrolling weiterhin stiefmütterlich behandelt. Es hat den negativen Beigeschmack von Kontrolle und verspricht wenig Mehrwert für viel Mehraufwand. Dabei kann der differenzierte Umgang mit den richtigen HR-Kennzahlen dem Unternehmen durchaus wertvolle Informationen über den Ist-Zustand, Zielabweichungen und künftigen Handlungsbedarf geben. Der Personalabteilung bieten Reportings die Chance, die eigene Arbeit zu beleuchten und Erfolge herauszustellen. Wir geben einen Überblick über die häufigsten und wichtigsten HR-Kennziffern und wie sie errechnet werden können.

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Steuerung statt Kontrolle

Das Personalcontrolling richtet seine Aufmerksamkeit nicht auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern auf die Gesamtheit aller Mitarbeiter oder bestimmte Gruppen. Dabei geht es nicht um Kontrolle, sondern um die Steuerung des Erfolgsfaktors „Personal“. Auf Grundlage verlässlicher Zahlen sollen Kosten und Bedarfe der Vergangenheit und Gegenwart betrachtet werden und dabei helfen, wichtige personalpolitische Entscheidungen für die Zukunft zu treffen.

Drei Arten von Daten können dabei im HR-Reporting unterschieden werden:

  • bestehende Daten, z.B. aktuelle Kosten pro Mitarbeiter
  • zukünftige Daten, wie z.B. ein anstehender Ruhestand
  • prognostische Daten, z.B. mögliche künftige Austritte auf Basis der bisherigen Fluktuationsrate

 

Welche Kennzahlen sind wichtig?

Die Literatur kennt mehr als 1.000 Personalkennzahlen. Deswegen ist es wichtig, aus diesem riesigen Set eine Auswahl zu treffen, die erstens für alle Beteiligten zu handhaben und zweitens wertschöpfend ist. Welche Kennzahlen relevant sind, hängt von der Branche und der jeweiligen Unternehmens- und Personalstrategie ab. Besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen sollte der Erhebungsaufwand außerdem noch in Relation zum versprochenen Ergebnis stehen. Dazu sollte vorher geklärt werden:

  • Welche Aussagen gebraucht werden,
  • welchen Vorteil die Information bietet,
  • welche Kennzahlen immer benötigt werden und welche nur in einem bestimmten Jahr,
  • welche Verbesserungen und Rückschlüsse das Unternehmen aus der Kennzahl ableiten kann.

Viele Kennzahlen konzentrieren sich auf die Analyse und Prognose von Personalbedarf und -struktur. Dabei geht es zum einen um den aktuellen Personalbestand, aber auch um den künftigen Personalbedarf, der nicht nur von externen Faktoren wie einer geänderten Auftragslage, Investitionen oder Rationalisierungsmaßnahmen abhängt, sondern auch von gesetzlichen oder internen Änderungen - beispielsweise der Arbeitszeit oder des Renteneintrittsalters. Grundsätzlich lassen sich aber auch andere Faktoren wie Weiterbildung, Überstunden oder Mitarbeiterbindung analysieren.

 

Die häufigsten Personalkennzahlen

Interessant für jedes Unternehmen sind natürlich die Kosten, die für Mitarbeiter anfallen. Die durchschnittlichen Kosten pro Kopf oder pro Vollzeitäquivalent (= Summe der Kosten / Anzahl der Mitarbeiter oder Vollzeitäquivalente, ggfs. gegliedert nach Abteilungen oder Niederlassungen), gehören deswegen zu den typischen Kennzahlen.

Auch das Durchschnittsalter (= Summe des Alters aller Mitarbeiter / Mitarbeiteranzahl) ist schnell ermittelt und kann Aufschluss über ein starkes Ungleichgewicht oder ein zunehmend alterndes Unternehmen geben.

Der Frauenanteil in Führungspositionen (= Anzahl der weiblichen Führungskräfte / Anzahl aller Führungskräfte) gehört heutzutage auch zu den weit verbreiteten Kennzahlen, die die meisten Unternehmen erheben.

Auch die Abwesenheitsquote (= Abwesenheitstage / Solltage x 100) oder Krankheitsquote (= Krankheitstage / Solltage x 100) ist für Unternehmen wichtig, um Auffälligkeiten zu erkennen und Ausfälle zu antizipieren (beispielsweise in einzelnen Teams oder zu bestimmten Jahreszeiten).

Die Überstundenquote errechnet sich aus Überstunden / Sollstunden x 100 und sollte im Blick behalten werden.

Sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für HR interessant sind Faktoren wie Fluktuation und Mitarbeiterbindung in Form von durchschnittlicher Betriebszugehörigkeit:

  • Fluktuationsquote = Mitarbeiterabgänge in einem bestimmten Zeitraum / Mitarbeiteranzahl zu Beginn des Zeitraums x 100.
  • Betriebszugehörigkeit = Summe Dienstalter aller Mitarbeiter / Anzahl Mitarbeiter.

Aussagekräftig – und damit ein wichtiges Steuerungselement - ist auch, wie viele Bewerber durch einzelne Recruiting Kanäle angesprochen werden können und wie viel z.B. in Mitarbeiterweiterbildung und Ausbildungsplätze investiert wird:

  • Bewerber pro Recruiting Kanal = Summe der Bewerbungen z.B. durch Online-Stellenanzeigen, eigenes Karriereportal oder Mitarbeiterempfehlungen.
  • Ausbildungsquote = Anzahl der Auszubildenden / Anzahl sonstiger Mitarbeiter.
  • Weiterbildungstage/-kosten = Summe der Tage oder Kosten für Weiterbildungen / Anzahl aller Mitarbeiter.

 

Wie und wem sollte reportet werden?

Sind die Personalkennzahlen definiert und damit festgelegt, welchen Fragen nachgegangen wird, sollte auch entschieden werden, wie häufig ein Report erstellt wird und wer diesen bekommen soll. Neben regelmäßigen standardisierten Reports, kommt es in der Praxis immer wieder auch zu Sonderanfragen. Der Aufwand für Reports außer der Reihe ist erfahrungsgemäß am höchsten, weswegen es sich lohnt, bereits möglichst viel mit dem „Standard“ abzudecken. Müssen dennoch gelegentlich Sonderreports erstellt werden, sollten diese möglichst so angelegt werden, dass auch zukünftig wieder auf das Muster zurückgegriffen werden kann und diese keine händische Arbeit verursachen.

Mit der Fragestellung geht auch die Entscheidung einher, welche Daten vergleichend betrachtet werden sollen. Häufig sind die Zahlen erst im Kontext interessant. Hier gibt es die Möglichkeit, eigene Daten im Verlauf oder im Vergleich zum Vorjahr zu betrachten. Aber auch Benchmarks können interessant sein, um die eigene Situation mit dem Markt zu vergleichen, wenn ähnliche Daten anderer Unternehmen vorliegen.

Sowohl bei der Datenerhebung und Auswertung als auch beim Report gilt: So wenig wie möglich, so viel wie nötig. Hinterfragen Sie deswegen regelmäßig, welche Daten Ihnen tatsächlich weiterhelfen. Wenn die Auswertung kaum noch zu stemmen ist und die Unternehmensführung keine Zeit findet, überfrachtete Reports zu lesen, profitiert niemand von den wertvollen Erkenntnissen, die sich aus den Kennzahlen ableiten lassen.

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